Evangelización de los interesados: ¿Cómo lograr proyectos exitosos y no morir en el intento? es un informe realizado por Sergio Vázquez PMP y José Kobashigawa PMP, sobre un piloto de capacitación realizado en una institución financiera del Perú.

Si tienen o han tenido problemas para poder impulsar la disciplina de la Dirección de Proyectos en la Alta Dirección, con el Patrocinador, o con el resto de la organización, el estudio de Sergio y José les dará sugerencias concretas de cómo evagelizar “casa adentro”.

**Ver informe**

Cuales son las técnicas y herramientas que utilizas para manejar de manera óptima la comunicación con equipos virtuales?

No tengo herramientas específicas, pero siempre es importante realizar preguntas al equipo como: “Todos entendieron?, “Existe algún punto por resolver?”, “Dudas, preguntas, preocupaciones?”. De esta forma, durante las reuniones virtuales, se da oportunidad al equipo para asegurarse de que todos están “en la misma página”.

Cuales son los problemas más frecuentes para la gestión de equipos virtuales y cómo has manejado estos problemas?

• Falta de compromiso: Integra al equipo al proyecto a través de los objetivos (deben estar claramente identificados)
• Diferencia de culturas: El Project Manager debe tener conocimiento sobre los aspectos culturales relacionados al equipo virtual
• Diferencias horarias: Parecería no ser un tema importante, pero podría convertirse en un GRAN problema. Alguna vez tuve un proyecto con ingenieros en Nueva Zelanda, India y EEUU, se podrán imaginar el lio para organizar una reunión con todos ellos.

Cuentanos algunas lecciones aprendidas sobre el manejo de equipos virtuales

Nunca, pero nunca asumas a qué está comprometido tu equipo. Debes asegurarte que tanto el Project Manager como el equipo tienen el mensaje claro, así como los compromisos.

Cómo controlas y monitoreas un proyecto con equipos virtuales?

Reuniones!. La clave es entender el ambiente de cada equipo de proyecto (aspecto multiculturales) y aprender como trabajar con cada miembro con el objetivo de poder conseguir lo que necesitas.

Qué habilidades debe tener un Project Manager para manejar eficientemente un equipo virtual?

Las 3 principales son:

1. Ser un comunicador sobresaliente

2. Saber vender el mensaje y buscar el compromiso de todos los miembros del equipo

3. Identificar, entender y manegar los aspectos multiculturales.

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Daniela Morais Henriques posee más de 8 años de experiencia dirección de proyectos. Daniela tiene un MBA de Fundação Getúlio Vargas (FGV), SP, Brazil, además obtuvo las certificaciones PMP e ITIL. Actualmente trabaja en EDS como Project Manager.

En ediciones anteriores habíamos compartido sobre el diseño de espacios de trabajo, el colocation y recomendaciones sobre distribución de oficinas. Luego de analizar el tema, procedimos a realizar nuestro cambio de oficina y aquí compartimos algunas lecciones aprendidas:

• Identificando a los stakeholder: Es importante asegurarse de identificar a todos los involucrados en el cambio de oficina para comprender las necesidades, sus expectativas e influencia en el proceso.
• Definiendo expectativas realistas: Un cambio siempre será bueno, pero es necesario dejar en claro cuáles son las expectativas que se podrán cumplir y cuáles no. Aquellas que no se puedan cubrir podrían quedar para implementarse por etapas.
• Manejar el cambio como un proyecto: Importantísimo. El cambio de oficina involucra stakeholders, tiene objetivos, un presupuesto, una fecha límite, depende en un alto porcentaje de proveedores y usualmente tiene riesgos que manejar… es un proyecto!
• Compartir la visión: Un cambio de oficina no se hace sin motivo. ¿Cuál es la razón del cambio? ¿Qué se espera mejorar y cómo? Compartir con el equipo la visión logrará que se involucren 100% con el cambio esperado.
• Proveedores son la base del cambio: Este tipo de proyecto depende en su mayoría de los proveedores. La empresa que transporta, la empresa que decora, la empresa que instala el cableado, etc. Todos deben estar claros de los objetivos, fechas de entrega y más que todo, de cómo deben trabajar entre ellos para lograr las metas.
• Riesgos identificados: En un cambio siempre habrá riesgos. Obligarán a replantear la fecha u hora de cambio, a contratar otro proveedor, etc. Hay que identificarlos y tener un plan B.
• Definir una fecha: Como en todo proyecto, es vital definir una fecha realista y no moverse de esa meta.
• La importancia del puesto de trabajo: Es necesario estudiar bien el puesto de trabajo de cada miembro del equipo. No esperará tener menos sino más: Más espacio, más iluminación, más comodidad. Un cambio siempre debe ser para mejor!
• Apoyarse en la gerencia y obtener compromiso: Un cambio de oficina requiere de cubrir constantemente gastos, pagos, etc. Además de que se requiere apoyo y delegación para tomar las decisiones rápido. La gerencia debe entender la complejidad de un cambio y asumir su rol.
• Check-list de infraestructura: Antes, durante y luego del cambio es necesario realizar un check-list completo que permita cubrir con aspectos como: conectividad, back ups, electricidad, instalación de servidores, instalación de red, etc. Este punto es el más crítico y requiere de supervisión y soporte de especialistas. Si no hay red, no habrá operación al día siguiente del cambio.

Lo anterior es una breve lista de sugerencias a compartir. Una planificación adecuada nos permitió cambiarnos en 2 días minimizando el tiempo “fuera de servicio” a pocas horas. Y aunque no tengo una encuesta formal de satisfacción, estoy seguro que ha sido un proyecto motivador para todos los participantes.

P.D.: Gracias Michael por las fotos

Tomados del artículo ¿Project Management? Si, pero con cabeza.

Es importante transmitir que cada opinión será escuchada, tenida en cuenta y analizada… Si no sabemos admitir que una idea es mejor que la nuestra o que es el momento de dar el cambio, nunca seremos un buen project manager.”

No presiones a quienes están desarrollando, hazles comprender que cada componente separado ha de estar finalizado el día X, ni antes ni después. Si … quieren irse a tomar un café de 3 horas… permítelo; mientras cumplan el objetivo no hay ningún problema…”

Aunque estés encargado de gestionar el proyecto, de asignar los informes de error a quien corresponda y de dialogar para mantener la unidad, no estás por encima de ninguna persona de tu equipo. Si tienes que programar, programa. Si tienes que reiniciar un servidor, reinícialo. Si tienes que tomarte una cerveza con el equipo, te la tomas. Es muy importante que todo el equipo tenga igualdad absoluta.”

En caso de necesitar una funcionalidad e ir desesperado a buscar en la web la última super-mega-killer-library, piensa cuales son los requisitos. Seguramente con un pequeño código ya obtengas lo suficiente para lo que quieres añadir”

Ver artículo completo en el siguiente enlace.

Evangelización de Stakeholders - Los proyectos los hacen las personas
Por: Sergio Vásquez K., PMP

Gran parte del 2007 me tocó desempeñarme como Gerente de Tecnología del Banco Financiero del Perú. A principios del mismo año, estábamos haciendo una revisión de lecciones aprendidas de proyectos de Tecnología relevantes realizados durante el 2006.
Y una vez que analizamos la información, cuál sería nuestra sorpresa cuando nos dimos cuenta que el 80% de los problemas en los proyectos era atribuible sólo a 2 causas:

1. Definiciones Iniciales
2. Aparente falta de compromiso del usuario

Ejemplo de lecciones aprendidas debidas al punto 1:
Incidencia:

• Comentario realizado días previos al pase a producción ocasionó cambio de alcance en el proyecto

Lecciones aprendidas:

• Al inicio del proyecto se debe identificar a todos los interesados
• El alcance definido para el proyecto debe ser aceptado formalmente

Y un ejemplo de lecciones aprendidas relativas al punto 2:
Incidencia:

• Usuario da prioridad al Negocio antes que al Proyecto

Lecciones Aprendidas:

• Cronogramas del Proyecto deben ser aceptados formalmente
• Los recursos, incluyendo el tiempo de los usuarios, también deben ser asignados oficialmente, considerando planificaciones realistas. Ej: Saltarse los fines de mes si corresponde.

Y así obtuvimos un buen conjunto de lecciones aprendidas por el estilo. Y nos dimos cuenta que para mejorar el éxito en los proyectos no era suficiente hacer un programa para impartir conocimientos a nuestros Gerentes de Proyecto. Más bien, lo que teníamos que hacer era poner el foco en el 80%, como lo indica nuestro buen amigo Pareto.
Y de ahí nació la idea, ya no sólo de extenderlo al equipo de proyecto, sino que a todos aquellos que directa o indirectamente tenían alguna participación en los proyectos, como una forma de abordar integralmente la preparación mínima que deberían tener las personas que vayan a participar en un proyecto.
Con esto, ponemos el foco en las personas, que son quienes van a llevar adelante el proyecto, y ya dejamos de depender exclusivamente del heroico Jefe de Proyecto, porque esos días afortunadamente son cada vez más parte de la historia.

Entonces, La Evangelización de Stakeholders incluye:
Eventos, Talleres, Cursos y Exposiciones y consiste en propuestas diferenciadas a los siguientes grupos de personas:

a) Ejecutivos de la Alta Administración, incluyendo Gerentes Funcionales
b) Sponsors y candidatos
c) Jefes de Proyecto y candidatos
d) Stakeholders que vayan a formar parte de algún equipo de proyecto

Nota: La primera versión de este trabajo fue presentada en el 1er Congreso Nacional de Gerencia de Proyectos, Lima, Perú, en Agosto 2007.
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Sobre el autor:
Sergio Vásquez K., PMP, es chileno, consultor de la empresa india TATA Consultancy Services y ha participado en proyectos de modernización operativo-tecnológica en Chile, Perú y ahora en Ecuador, con especialización en la banca. Sergio puede ser contactado a través de: sergio.vasquez@tcs.cl, svk007@gmail.com

Nota del Blog:
El Café de Joe agradece la contribución de Sergio e invita a todos los profesionales que deseen compartir sus experiencias y lecciones aprendidas a través de este espacio.

Otros artículos relacionados:

• Identificando a los Stakeholders del Proyecto

Tratando de ser objetivos podríamos establecer que la negación de una firma se deba a:

Por falta de Autoridad…

1. El Cliente (ya sea el jefe de proyecto, responsable, etc.) no tiene la autoridad formal y documentada otorgada por el superior
2. El Cliente, al no tener la autoridad o no conocer su rango de acción, redirecciona la responsabilidad de aprobación a un nivel superior
3. El Cliente, para asegurar una aprobación escrita, requiere del compromiso y aprobación de todos los involucrados dentro de su organización (esto implica mucho tiempo usualmente)

Por desconocimiento…

1. El Cliente no conoce lo que debe aprobar ( no sabe qué entregables son y qué aspectos debe cubrir)
2. El Cliente no entiende qué implica la aprobación y sus consecuencias en las siguientes etapas del proyecto
3. El Cliente no tiene una idea clara del Alcance del proyecto y la metodología a seguir
4. El Cliente desconoce del impacto por la falta de aprobación

Debido a todo lo anterior se podría resumir algunos temas a tener en cuenta:

• La demora en aprobaciones es un riesgo con altísima probabilidad, y con impacto en tiempos de entrega
• El Cliente requiere ser capacitado en sus responsabilidades hacia el proyecto y en la metodología a seguir
• Se debe dejar en claro que es necesaria una aprobación durante las etapas de desarrollo para asegurarnos todos los involucrados que se está realizando un proyecto acorde a lo establecido, y que existe el compromiso y acuerdo entre todas las partes.

Estimado Sr. Cliente: Entiendo que tenga temor a firmar un papel. Pero quizá es por desconocimiento. Para eso estamos, para explicarle y despejar cualquier duda. Pero también entienda que como proveedores si Ud. no aprueba el “plano de la casa” y la construimos sin la seguridad de que eso es lo que quiere, el impacto de esa decisión después podría ser muy grave para todos.

…lo más difícil es formar las capacidades analíticas para adelantarse a la ocurrencia de cambios, para saber actuar anticipadamente a ellos y no reaccionar cuando ya se han producido.“

Teniendo en cuenta tu vasta experiencia como docente, ¿Cuáles consideras las áreas más importantes que un Project Manager debe aprender y saber para tener éxito en sus proyectos?

Hay muchas técnicas y criterios que hoy hacen más fácil la labor de este especialista. Lo más importante que debe aprender va a depender del tipo de proyecto que gestione. A veces será la capacidad para comprender los comportamientos del mercado y en otras la determinación y control de costos, o la gestión del recurso humano, o el manejo de los recursos tanto de tiempo como financieros, entender los comportamientos de la economía mundial para tomar seguros de cambio o sobrestockearse, planificar estratégicamente, etcétera. Sin embargo, lo más difícil es formar las capacidades analíticas para adelantarse a la ocurrencia de cambios, para saber actuar anticipadamente a ellos y no reaccionar cuando ya se han producido.

¿Cuáles son las habilidades y conocimientos en finanzas que todo Project Manager debe tener?

Respecto de los conocimientos, ya no basta con la teoría financiera tradicional, que sin duda es imprescindible, sino también dominar el manejo de opciones, software de simulación y optimización, tributaria, control de gestión, entre muchas otras. La principal habilidad que requiere es saber discriminar entre lo relevante e irrelevante de la información y saber tomar decisiones oportunamente.

De acuerdo a tu experiencia en consultorías, ¿Cuáles consideras son los errores más frecuentes en las organizaciones al momento de desarrollar sus proyectos?

La lista es interminable. Me referiré genéricamente a ellos en orden de ocurrencia:

1. Usan el estudio de viabilidad como patrón para la implementación,
2. Detectan tardíamente las desviaciones respecto del plan,
3. Cuando las detectan, tratan de cumplir con el plan original y no evalúan otras opciones dado que las condiciones cambiaron (a veces pagar una multa por no cumplir con los plazos es más conveniente que hacer los esfuerzos para lograr la meta),
4. No tienen planes de contingencias preparados en un mundo que, por definición, es cambiante,
5. El control del seguimiento se hace con fines “policiales” de buscar culpables en vez de generar las bases de datos que posibiliten tener experiencias para futuros proyectos.

Hay muchos errores que se producen por no estar actualizados con los modelos y conceptos que, si bien fueron válidos en un momento, hoy están desvirtuados, mejorados o sustituidos (por ejemplo, el uso del IVAN, la determinación del capital de trabajo, los impactos del financiamiento o el cálculo del período de recuperación, entre otros)

Muchos pequeños emprendedores quisieran saber si sus ideas de negocio puede ser un buen proyecto de inversión, ¿Qué pasos consideras deben seguir para evaluar si será rentable su idea de proyecto?

En primer lugar, poder responder por qué a otro no se le ha ocurrido antes esa idea. Muchas veces se encontrará con que sí lo hicieron y detectaron que no era viable. Luego debe seguir los análisis formales asociados con cualquier inversión:, conocer el mercado (proveedores, competidores, clientes), estimar las inversiones y costos, las vidas útiles para prever inversiones de reposición, los costos de oportunidad de su capital y su tiempo, los beneficios directos e indirectos, etc. Lo principal, sin embargo, es que sea capaz de identificar opciones y evaluar cuál de ellas es la más conveniente (¿en cuánto aumenta el precio ante un pequeño incremento de costos cuando se quiere colocar un envase distinto a un chocolate?)

La principal habilidad que requiere es saber discriminar entre lo relevante e irrelevante de la información y saber tomar decisiones oportunamente.“

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Nassir Sapag Chain es Ingeniero Comercial y Contador Auditor de la Universidad de Chile. Posee un Postgrado en Evaluación de Proyectos del BID, y es Magíster en Administración de ESAN. Se desempeña como Profesor desde 1974, y ha participado como profesor de postgrados en más de 25 Universidades de 14 países. Nassir es también Decano de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad San Sebastián. También ha sido director y presidente del directorio de diversas empresas, y Consultor de empresas y organismos por el BID, IIMC, IAF, OEA, PNUD, entre otros.
Más información de Nassir en su sitio personal y en su blog.

A las puertas de finalizar el 2007 es necesario tomarse un poco de tiempo para evaluar cuál ha sido el mejor proyecto del año. Lo anterior sirve como técnica de “lecciones aprendidas”, y también como herramienta de motivación para aquellos que han participado en el proyecto. El tema de fondo es saber : ¿cómo seleccionar el mejor proyecto?

Aquí algunas opciones para elegir el mejor proyecto:

Desde el punto de vista del team member:

• En el que ha aplicado sus conocimientos y técnicas
• Aquel que ha implicado ser un reto ,y por ende, ha impulsado la búsqueda de soluciones, investigación, etc.
• El que impulsó a aprender tecnologías nuevas o la utilización de herramientas actualizadas

Desde el punto de vista del cliente:

• Aquel que generó mayor retorno de inversión, o mejores resultados con relación a disminución de costos, procesos, etc.
• El que generó más “ruido” en el medio (prensa, relaciones públicas, etc.)
• Aquel que generó una respuesta favorable por parte del cliente, y potencialmente la contratación de un siguiente proyecto.

Desde el punto de vista del usuario:

• El proyecto que les ayudó en su gestión diaria, a agilitar procesos, disminuir trámites.
• Aquel que fue de más fácil uso

Desde el punto de vista del PM

• El proyecto que se gestionó de forma apropiada en costo, tiempo y alcance (obvio)
• El proyecto que significó un reto personal y profesional
• Aquel que generó satisfacción en el usuario final, así como en el cliente
• Aquel que pudo llevar de forma ordenada, documentada, de acuerdo a los procesos y controlándolo durante todas sus etapas

Cada miembro del equipo tendrá su punto de vista. Sobrarán razones personales, profesionales, técnicas, financieras… En fin, lo importante es tomarse el tiempo, conversarlo y saber cuál es y por qué .

Y el tuyo, ¿Ya sabes cuál es?

Hemos escuchado sobre la importancia de manejar las expectativas, entender los requerimientos y entregar lo que el cliente realmente espera. Todo lo anterior es parte de la clave de lograr éxito en el proyecto. ¿Y si no entiendo lo que el cliente quiere?. En aquellos proyectos donde prima la creatividad, y el cliente es justamente el “creativo” ¿Cómo captar su idea y lograr hacer lo que realmente quiere?

Hace poco nos pasó a mi equipo y a mi una situación similar. Recordé una entrevista anterior con Daniel sobre el manejo de expectativas en proyectos creativos. Es importante notar la diferencia por que en la construcción donde puedes mostrar un plano, o en el software donde puedes mostrar un demo, son proyectos diferentes por ejemplo con una pieza audiovisual, animación 2D, etc. Aunque en aquellos proyectos también se puede trabajar en un storyboard cuando tienes la idea clara. En este caso no lo estaba.

Teniendo un proyecto con cortísimo tiempo de desarrollo y con expectativas difusas, tratamos de alcanzar la satisfacción del cliente con pasos como los siguientes:

• Participación activa del cliente en todos los pasos: Se le pidió al cliente que participe activamente, de hecho a diario, en reuniones frecuentes para evaluación, definición y supervisión.
• Absorbiendo la idea del cliente al máximo: Era vital que el cliente explique en detalle su idea y realice una lluvia de sugerencias. En sí, la clave era tratar de que exponga lo que imaginaba con sus palabras.
• Todos juntos desde el inicio: La presencia directa, activa y constante de todos los participantes del equipo fue clave. El objetivo era que cada miembro tenga la posibilidad de interactuar con el cliente para resolver dudas. De igual forma, en el proceso de cambios y aprobaciones, los participantes recibían las revisiones de primera mano.
• Un guión como primer paso: Un guión realizado con detalles precisos de audio, video, animación, títulos sobre impuestos, tiempos de cada escenas, etc. Esta herramienta permitió tanto al cliente saber qué íbamos a hacer, como a los participantes tener claro cada unas de las piezas a realizar.
• Animaciones en borrador para secciones críticas: Para facilitar transmitir la idea del guión a algo más visual se desarrolló un storyboard animado, o más bien animaciones “draft”. El cliente podía tener una idea más clara de lo que sería el producto final, pero sin haber pasado muchas horas en realizarlo antes de ser aprobado.
• Desarrollo por partes, aprobación por partes: De igual forma que se hace en software, se trabajó en releases. Se dividió la pieza audiovisual en secciones en orden de prioridad. En el caso que el tiempo no permita cumplir todas, el objetivo es que las partes principales se hagan primero. La entrega por etapas nos permitió realizar aprobaciones con mayor frecuencia y asegurarnos que la idea estaba siendo plasmada de forma correcta.
• Procesos complejos de edición al final: La post producción final, que podríamos decir que son las etapas para pulir y acabar los detalles de la edición se realizaron al final previo la aprobación de todas las partes. Esto nos permitía asegurar que ibamos a tener el producto con edición final ya aprobado previamente.

Lo anterior es un breve ejemplo de lo que se puede hacer. No son las únicas actividades pero en este caso sirvieron. Como bien sabemos en el mundo de la comunicación, es importante llevar el mensaje o idea de un lugar a otro de manera clara. Así como en el juego del teléfono. En este caso lo intentamos hacer y con buenos resultados.

Ya estamos en Diciembre. Navidad, año nuevo, celebraciones, fiesta, vino… De todo un poco. Mes para festejar, todos quieren terminar el año lo más pronto posible, y también los proyectos. Aquí unos consejitos que no vienen mal para esta época navideña.

En el mes de diciembre pasan usualmente dos cosas: Por un lado los clientes requieren finalizar sus proyectos en ejecución, o desarrollar otros de última hora, y por otro lado, estamos nosotros (Project managers y equipo) con la mente y cuerpo en otro parte. Aquí unas sugerencias rápidas para estas fiestas:

1. Evita riesgos: Los lanzamientos al apuro son riesgosos. Trata de negociar con los stakeholders para no realizar lanzamientos de proyectos durante esta época. Aspectos como soporte técnico o de otro tipo podrían verse afectados. A pesar de que todos quieren finalizar sus proyectos antes de que acaba el año, usualmente no es una buena época para realizarlos.
2. Maneja la carga de trabajo: La productividad podría disminuir en esta época. La oficina está de fiesta. La gente quiere celebrar. Es un mes complicado para manejar  más estrés y sobrecarga de actividades.
3. Mantén la calidad: Por lo anteriormente dicho, en estos tiempos es necesario estar más atento de la calidad de las actividades realizadas, así como de los entregables.
4. Ten en cuenta la depresión: Unos festejan, otros no tanto. Trata de mantener un equilibrio con aquellos que no se sientan bien. Escucha, conversa, une a tu equipo.
5. Aprovecha actividades de teambuilding: El conocido “Amigo Secreto” que se usa en las oficinas es clave como herramienta de teambuilding. Este juego, con algunas reglas divertidas, podrá servir para estrechar relaciones entre colegas.
6. Reflexiona sobre lo pasado: Oportunidad para evaluar las lecciones aprendidas, no sólo de los proyectos, sino de la gestión realizada durante el año. ¿Cómo nos fue con los proyectos? ¿Qué aprendimos? ¿Qué metas se cumplieron? Una época para mirar hacia atrás para evaluar el camino recorrido.
7. Reconoce y premia: El fin de año nos permite evaluar los resultados, y por ende, reconocer los éxitos alcanzados. Es un buen momento para resaltar el mejor equipo, el mejor proyecto, el mejor colega, etc.
8. Planifica las metas: Un capítulo se cierra, otro comienza. Esta época es importante para planificar tanto a nivel personal como profesional. ¿Nuevas certificaciones? ¿Nuevas tecnologías? ¿Algo nuevo por aprender? No importa lo que quieras lograr, pero déjalo documentado, ponle fechas y hazle seguimiento.
9. Comparte la visión: Una película clara sobre los retos por cumplir, de los proyectos “en cocción”, son parte del camino que vendrá. Explicarlo, a más de ser necesario, es motivante para recibir el próximo año.
10. Disfruta de la época: Independientemente de los fracasos o éxitos, de los proyectos y clientes, de los buenos y malos momentos, aprovecha para disfrutar de la época en armonía. Recuerda que tu equipo es casi tu familia.

Nota: A propósito hemos evitado hablar de los excesos en las celebraciones. Eso amerita otro post.